曾经在一个“客户导向的服务质量提升”的项目中遇到一个值得深入分析的质量管理案例：
 
这是一家疫情期间迅速崛起的互联网教育平台。该公司非常重视客户体验，所以想把总体的服务质量提升。由于客服中心的快速扩张，所以质量管理提升的项目中也纳入了一些优秀的一线员工，作为储备的质检员。
 
因为是基于网络的辅导项目，所以一共安排了四次的网络授课和三次的网络辅导。其中一次课程我留的作业是：就一个录音或者是服务案例深入分析，挖掘其中除了员工对错之外的价值信息并提出改进建议。
 
一个上课一直很活跃的储备质检员（目前是一线员工），分析了一个自己的服务案例：
这个员工是做在线客服的。他在夜间服务的时候出现了推诿的现象，被客户给了一星差评。所以他自我剖析是“我的服务意识差，所以推诿。”

我先问了两个问题：
1、夜班的推诿现象多吗？---多；
2、为什么？---因为夜班的来电集中于某一个产品上，那个产品的解答比较麻烦；
就着这两个问题的答案，我追问：从客户体验的角度和员工不愿意解答的角度，你们认为流程需要做出哪些优化？

当把这些问题解决完之后我又问那个员工：
   为什么你会服务意识差呢？当时推诿的时候你在想什么呢？是因为夜班的疲劳吗？

   他说不是，是因为我的通话时长一直比别人长，所以想利用夜班的时间把通话时长缩短。
 
我又问：你的通话时长为什么会比别人的长呢？
回答：因为我总是在客户快要被踢出去之前询问一句，担心客户会被踢出去。
 
和很多公司的在线服务系统一样，这家公司的系统设定的是，客户在沉默多少秒之后就会被系统踢出去。
 
看到这，相信很多人会哑然失笑：这个员工不是没有服务意识，恰恰是太有服务意识了。
当然我们那天课程的结果很好：不仅通过这个案例挖掘出了很多关于客户体验、流程管理以及话术和员工能力方面的问题，还最后一致决定，向公司提建议，要求系统自动提醒客户，如果做不到的话就要把这个要求加入到流程里面去，即要求所有员工都要在一定时间之后提醒客户，以免被踢出系统。（很多质检员反馈，每天都有一些客户因为被系统踢出去，再进来还要重新说一遍问题而投诉，而这家公司又是扎实的重视客户体验的。）

而这个案例其实更加值得我们思考的是：员工缺少服务意识，这是很多管理问题的代名词。
客户投诉了，是员工的服务意识问题；
质检扣分了，是员工的服务意识问题；
问题没解决，是员工的服务意识问题；

诚然，对于一个年轻人居多，又每天承载大量情绪问题的工作来说，员工没有服务意识确实很常见。
但是仅仅如此吗？即便真的如此的话，更有必要详细分析一下，员工的服务意识去了哪里？
 
我们一般认为员工是否能做好一件事情取决于两个层面，一个是想不想做好，一个是会不会做好，也就是能力和意愿的问题。而服务意识当然属于意愿层面的问题。
因为年龄小，因为从小被娇惯，因为性格问题，导致不能受委屈……这当然是一方面的原因。
但是另外还有一种原因。
有一种管理学的说法，认为员工的表现其实取决于三个层面：能力、意愿和管理机制。
 
管理机制，简单的说，就是员工工作积极性的支持环境。
管理机制到底是激发了员工的工作积极性，还是保护了员工的工作积极性，甚至是打压了员工的工作积极性。
这不仅仅是管理水平的问题，还会直接影响到运营管理的效果、客户的感受以及员工的流失等等。
更要命的是，这个要素往往是最容易被管理者忽视的。

“房间里的大象”是指那些触目惊心地存在，却被明目张胆地忽略、甚至否定的事实或者感受。还有一个定义，更加准确和传神：房间里的大象，就是那些“我们知道，但是我们清楚地知道自己不该知道”的事。
 
举例来说，客服中心考核通话时长本身就是对员工服务意识的打压。
当我们催着员工要尽快挂电话的时候，员工头脑里想的就是能不说就不说，服务意识还如何存在？
当然管理者也无语，因为我们需要追求效率，而且我们要培养的员工就是要质效双优。但问题是当员工还不具备那么强的能力的时候，只能在效率和质量中选一个了。
而客服中心的成本压力、人员流失压力、客户量上升的压力、客户的期望值越来越高的压力等众多压力导致客服中心在质效中往往先保效率，怎么说也要让客户的电话先接进来啊。
效率优先，其实客服行业从根本上就抑制了员工的服务意识。

行业特性决定的共性问题没办法解决，作为管理者能解决的是，我们这个团队中不要有打压了员工积极性的管理机制。

比如说文化。我们总觉得文化离我们很远，似乎文化远远没有对我们自身的考核指标更重要。
但实际上文化对每个人的影响的程度远远大于我们所意识到的。就像其实我们的价值观和行为处事的方法，大都来自于我们的父母一样；
而很多管理者的管理手段和模式也来自于他跟了时间最长的那个领导一样；
我们都会受到所处环境的影响。
 
一家公司规定，只要给出了最终的解决方案，无论客户是否认同都不再接这个电话了。每个员工接到后都可以直接挂断。
这当然有这家公司的考虑，但是这样的行为无形中在告诉员工，客户的感受不重要，只有公司的成本或者利益或者是业绩指标才是最重要的。
 
公司的文化决定了员工普遍的服务意识基准。
再有，我经常在质检课堂上讲过的，关于客户表扬，却被质检在核实的过程中听出了业务问题的事情。
 
此种情况如何处理有几种选择：
不加反扣；
不加不扣；
该加就加，该扣就扣；
少加；
 
我一直的主张是只加不扣。
因为所有的管理都是为了激发员工的正向行为。即便真的有错误，质检本身也不是全量质检，这个错误就当没抽到又怎么样呢？
前几天的一个质检课上，一个质检员问我：客户说，你的服务比较好，我想表扬你。
这样的表扬算不算？
当然算啊。
要知道，客户表扬对员工多么重要啊。
 
任何正向行为得不到该有的奖赏，自然就没有了。
说到这里我们不得不悲哀的承认，有些员工的服务意识其实是被管理手段打压没有了。
 
在激发员工的服务意识方面，客服中心在制度管理上的三个层次：
 
初级：过于严苛、貌似全面的制度抑制了员工的积极性，甚至造成员工的抱怨和厌倦心态；
中级：有些人性化的成分，只对于严重问题进行扣罚；

高级：对于高压线严厉处罚，但是更多的是正向的鼓励手段，能够激发员工的积极性和人性的善意。