中共中央宣传部原办公厅主任薛启亮、全国呼叫中心行业自律与监督委员会主任蒋建军、张家港市代市长韩卫、4PS国际标准/CNCBA主席颜晓滨、51Callcenter执行总裁唐爱琴等领导及数百位企业高管出席年会。
滴滴体验服务发展平台客服中心总经理王健做了主题为数字赋能服务改善体验驱动业务增长的演讲。
滴滴体验服务发展平台客服中心总经理 王健
王健：感谢大家，感谢颜主席，特别荣幸有机会在这分享一下滴滴服务体系建设的心得。刚才跟好多老朋友在聊，真的有回家的感觉。我加入滴滴大概三年的时间，这三年里面经历了滴滴多次的服务体系升级。特别深刻地意识到一点，我们互联网行业的客服和传统行业的客服不太一样，很难用售前、售中、售后去理解，而是基于用户生命周期的全程沉浸式交互。原来所有的认知都是需要打破和升级的。2019年滴滴的服务体系做了一次大升级，里面赋予了两个关键点，一个是服务，一个是体验。这两大核心目的一直使整个体系持续发展。滴滴单日承载全球六千万次的旅程。这个服务量真的不小。全平台的服务用户大概5.5亿人。这样大的规模下我们需要很大的敬畏心。我们每天会接受两百万次的服务请求，大概有几十万次是人工，其他是智能。我们在全链路里面不断的迭代用户服务体系，后面有很多进展去分享。
非常感谢的是一万多名服务同学在努力坚守，滴滴国内有6个自建职场，还有21个合作伙伴。每一次对服务体系的认知、流程制度的迭代其实对于所有的合作伙伴和同学都会产生各种各样的变化。在基础的服务体系建设上想谈到四个关键词，渠道方案交付和数据。这有点老生常谈。这里关键谈谈数据，数据的维度，打破了原来对客服体系的认知。原来传统行业里面，其实服务是不需要特别多的数据。发生了问题，看到原因和现象，把它做好弥补就可以。但在今天，我们对于服务的理解和认知是用户使用产品全过程出现的低于期望的节点的时候进行主动的干预和被动去响应，以及确保功能的完整性以及用户体验的舒适。这里面是一个全链路，我们需要掌握每一个环节的所有的信息的状态。我们需要解决最关键的卡点是让员工更快更简单的知道发生了什么。如果你做得不够好，很有可能，你还在核实信息，用户已经在愤怒的情绪中了。
大家可能听到一个笑话，一个客人喝多了，叫了一个代驾。代驾师傅问您车呢？客人说你车呢？其实这不算很复杂的场景。更加复杂的场景，可能会比较极端一点。如果你预约了一辆车，因为交通堵塞车没有按时到，客人着急打电话给滴滴，经过协调安排了第二辆车，因为路很堵，乘客等不及自己拿手机叫了第三辆车，后来乘客上了车，车开了500米后才发现上错了车（车是别的乘客叫的），这时找客服问该怎么办？如何最快了解的实际情况和做好处置。这个首先取决于客服要快速知道发生了什么，一线客服面临很大这样的压力，第一个维度，数据的完整和归纳就是要告诉坐席发生了什么；
第二是要让坐席知晓处理链路中有什么关键问题，一定有长尾的问题，这些问题我们看到并且第一时间开始识别预警。一些用户行为比较特殊，举个例子，如果有一个人经常说他的一个亲友丢了东西，想进来查询行程。当短时间内超过很多次，说明是很可疑的事情。我们需要关注到全链路的底层数据和更有效的抽象表达，更关键要让员工知道发生了什么。
更底层的数据是，你会发现当你有一些数据核心资产之后，你怎么把它结构化地呈现、抽象和标签化。另外一点，数据核心本身有两个视角，一个是用户视角，用户视角你有没有知道我的问题，有没有帮我解决。解决了，用户的行为有没有改变，是不是还在使用你的产品。另外一个是业务视角，问题能不能避免发生。这两个视角得到的信息结构完全不一样。这是数据体系在夯实的过程中向上运用遇到的一些问题。如果对于业务本质的认知是缺乏的，很有可能收集到的信息是不全的。你再退回去做这个事情从各个维度看会有很大的问题。
谈完数据，谈谈入口。入口在前几年的时候，尤其是客服行业会有一个误用。很多客服行业的一些做法，会把入口当成成本控制的抓手。我藏得越深可能越找不到我，这个是不对的。为什么我们做了很多工作把入口去做管理呢？核心是，有好多入口是没有经过特别仔细的思考，在业务快速迭代过程中就卡在那儿。但是其实最后没有很好的回收。大量的入口遍布是很高的风险。举一个例子，如果你的钥匙丢了应该打110去开锁，不应该去写一封信去阐述你心里很郁闷。如果通过写信，这个问题不会有任何解决。今天用户对入口的认知和理解，和我们设置它的初衷其实很多时候不一样。这个入口我们大概做了一个盘点，我们做了收集和管理，任何一个新的入口都要经过严格的审核和确认。否则是没有资格接纳用户的反馈。当然接受的入口会明确定义入口的属性，响应时效和对应的解决能力。这是非常关键的。
再往下看，这里面谈到了问题标签。在标准化管理体系里面，我们得到了极大的效率和速度改善。体验的本质有效率的要素。我们看问题标签这件事情，我们做了一个努力，我们把万级别的标签变成了千级别，但依然觉得这个标签有点多。标签是一个属性，是表现给我们发生了什么事情。结构化的标签本质是对业务的理解，和对问题的最大概括，我们相信对业务理解越深刻，标签越清晰越结构化和易读。不断的演进过程中我们也遇到了很大的反向牵引。因为业务在快速发展，我们有五六百个人在做流程设计、方案设计。一个很有意思的问题是，他们在抽象共同点的时候，在试图找出很多业务线里面同一个用户诉求背后的最大公约数。他们问我一个问题，我们内部讨论，是否可以把服务设计分类为：两个轮子，四个轮子。没有轮子（没有轮子明确区分能动还是不能动）。听起来了有点可笑，但是确实会这么思考这个问题。因为要不断抽象去管理这些问题，让员工服务更轻松，用户感知更一致。
谈到智能能力应用，我们认为标准化达到一定程度的时候智能是一个非常非常关键的体验跟效率得到双赢的渠道。且如果一旦实现了标准化，智能的应用就有井喷式的发展。因为我们看到了场景，需要把场景做好识别。这个维度做好用户需求的响应，这种服务在关键节点就会很自然的在用户需要的时候出现。智能服务有非常大的特点，这一点里面，应用场景作用非常大。我们一直对自己不够满意，不断在做的就是供需撮合。我们把用户在使用我们产品过程中异常场景遇到的问题看做需求，我们把我们数万个具备各种技能坐在办公楼里面服务的同学，以及可以回答各类问题系统叫做供给。需求和供给的最优匹配，依然是我们需要解决的难题。这个题目解决得越好，客户的体验越好。足够大的体量下，这个绝对是一个非常非常关键的点。这一点我们觉得还不太满意，还有很多工作需要做。
接下来看滴滴体验目标管理。我们的业务线很多，其实业务之间的相似性各有不同，我们刚比喻说：四个轮，两个轮，能动不能动等等，本质上我们要确保，用户视角对于过程的发生，有一个统一的话语体系，同一个用户，同一个品牌下，整体看期望是一致的，必须要做到怎样才可以。16个业务线，200个用户旅程，5000个用户场景。一旦问题发生，要跟业务说清楚，问题在哪个节点。这个很重要，非常重要。传统意义上的沟通经常从影响度上看，经常会说，必须解决，马上解决，影响很大，但并没有都去明确定位用户在哪个节点遇到了问题，卡点发生在什么地方。第二个，体验本质，我们是为了更好地创造用户价值。对于用户的反馈和价值要有一个统一的话语体系。表达方式是这样的问题出现，根因是什么，会对用户的主观感受和客观行为有什么样的影响，如何去体系化改善而不是点对点的只说问题。所以上面说，统一的问题定位描述，统一的话语体系，解决问题会更加有效，否则就变成了简单的投诉。
最后一个维度是滴滴的体验管理。体验管理体系，先讲负向，风险管理。滴滴讲安全第一，今天讲体验维度，对于极端体验的管理也非常非常关注。问题的抓取、问题定位、升级及报告，任何时间内会到处置人。这些问题响应的速度都是分钟级的。对于这类问题里面，非常关注。另外一点，对外沟通。原来很多我们处理问题的方式，也许有点“直男”。直男的意思就是把问题拿过来之后自己满头大汗的解决。外面不知道你们在干没在干。也许解决了两个小时没有任何反应的时候可能就会有很多误解。沟通非常重要。再说正向的，正向就要做两个事情，一个是前瞻性的用户市场洞察，去看用户价值有哪些关键点还可以创造更多的价值。另外一个是体验目标，我们要把它作为业务指引的导向。整个链路里面，用户市场洞察和具体的目标牵引是非常重要的。
在新的数字经济环境下，生产力和生产关系出现了关键的变化，很多参与活动的主体，其实对于本身的权责是很模糊的。所以一旦出现纠纷、不解的时候，会直接把这个压力放在一线员工的界面上。其实改善体验和服务，从创造价值的维度，从客服行业来讲也是为第一线的员工赢得更好的舒适的体验。我们自己内部不断反思，还在路上，我们很多维度认知还是不够的。今天想分享的就这些。特别希望能听到很好的建议，一起努力，谢谢大家！